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大武口洗煤厂成本管理存在的问题与对策研究论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  ABC分析方法对其问题进行对策研究。实践表明:通过现代成本管理方法如ABC分析法、决策树分析法等方法对成本进行管控能够起到降本增效的作用。对提升我国煤炭洗选加工企业成本管控水平具有一定的借鉴意义。

  1 概述

  大武口洗煤厂是神华宁煤集团下属的中心洗煤厂,是我国自行设计、建设的西北地区规模最大的炼焦煤洗选加工基地,由大武口洗煤厂本部、金能分厂、红石湾分厂和任家庄分厂组成,总设计能力为14Mt/a。其中,大武口洗煤厂于1969年10月建成投产,经多次工艺改造后洗选能力达4.00Mt/a,主导产品为朔焦牌25#主焦煤。

  近年来受煤炭市场持续下滑的影响,煤炭需求大幅下降,同时,煤炭进口量依然保持高位,国内煤企产能加速释放,煤炭市场供大于求,竞争日益激烈,煤炭销售压力巨大,焦精煤产品市场销售制约生产的问题愈发突出。焦精煤多次降价,用户对质量要求越发苛刻,严重制约了大武口洗煤厂产能发挥导致增产增收、减亏增利的措施和目标很难实现。因此,今后煤炭洗选加工企业要生存和发展,必须要提升管理水平,而成本管理是企业管理的一个重要方面,也是大武口洗煤厂管理的重点。目前在很多企业成本管理都有比较值得借鉴的经验和做法,例如日本丰田的成本管理理念:从顾客的需求出发,杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。其两大支柱是准时化和自动化,目的是消除无效劳动和浪费,有效的利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。本文主要针对大武口洗煤厂存在的成本管控方面的主要问题提出具体对策方法。

  2 当前大武口洗煤厂成本控制好的做法

  2.1 细化分析,将成本份额比例高的内容作为主控对象。在大武口洗煤厂成本控制管理中,将主体控制目标放在所占成本份额比例高的材料、电力、委外业务因素层面进行重点监控,令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆,成本控制目标的实现变得相对容易。

  2.2 从创新层面入手,找到成本控制的关键因素。技术创新是生产企业的创造之本、动力之源,成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低煤炭洗选加工企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率;通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。围绕提高效率、降低成本、增加效益的目标,制订标准更高的控本增效、节支降耗目标。通过推广使用新技术、新材料和工艺挖潜等手段,对介耗、油耗等成本指标进行再管控、再挖潜,力争使本部介耗由2千克/吨降低到1.7千克/吨,金能分厂由1.5千克/吨降低到 1.3千克/吨,材料费每月较预算均有节支;继续对实施耐磨材料关键性能指标的优化提升,在耐磨溜槽、集料箱等主要过流部件取得明显效果的基础上,又成功研发了耐磨转心阀、刮板机耐磨刮板、破碎机齿辊等新产品,经生产实践,使用周期延长3倍以上,新型耐磨材料投用后,争取每年节约材料费500万元。

  2.3 加强可控费用管理,科学构建激励约束机制。可控费用是成本控制的主体效能对象,只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手,才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化材料费、电费、七项费用、维修费、委外费用管理,实施精益化管理建设、重点领域对标提升与之相配套的考核激励约束机制。见图1。

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  图1大武口洗煤厂2010年~2013年加工费示意图

  3 存在问题及原因分析

  3.1 成本管理模式传统守旧。目前,大武口洗煤厂已拥有一套相对健全的成本管理模式,涵盖了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核及成本分析等工作内容。但是随着公司业务的发展,原有的成本管理模式因循守旧,成本管理范围仍局限于成本核算及简单的成本分析上。另外,现行成本管理方法信息化水平略低,成本分析、成本预测和成本决策与市场信息脱节。

  3.2 成本分析呈现两级分化。成本分析目前仍局限于产量成本核算分析,鲜少涉及质量成本及安全成本的分析核算。

  3.3 成本过程控制存在漏洞。现代市场经济制度下市场竞争重点是成本和质量的竞争。在激烈的市场竞争中,洗煤厂只有加强成本管控才可能长久的生存下去。强化全过程控制是成本管理的关键环节,高效的过程控制有助于规范工作流程,提高成本管理的科学性,使之符合闭合式管理需要,进而最大限度拓宽企业的利润空间,促进企业长远发展。在成本管理实践工作中,大武口洗煤厂尚未建立一套合理高效的成本运作机制,相应的奖惩措施未有效落实,极大的影响了职工的积极性和主动性。

  4 成本控制的途径

  4.1 树立全员节约的意识,提升职工整体素质,形成全员关注成本的良好格局。降本增效活动要做到全员参与、精心组织。各部门要高度重视、深化认识降本增效工作的重要意义,坚持领导负责、全员参与的原则,建立起责任明确、分工协调、上下联动、层层落实的工作机制。要加强全员宣贯,认真组织学习,营造良好氛围,让广大职工积极投身到降本增效的管理实践中。要协同合作,注重实效。各单位要加强与上下级单位和同级部门间的沟通协调,及时掌握工作动态,发现和解决存在问题,积极探索实践,不断创新管理手段和方法,突出实效性,打造自身管理特色,推动工作扎实开展。各相关责任部门、配合部门要切实加强信息沟通,互通有无,紧密配合,确保降本增效工作顺利推进。企业应该拨响成本管控的“效益算盘”,建立费用管理预警机制,细化分解经营业绩指标,落实标准成本管理,在职工中广泛开展“比质量、赛技术,比降耗、赛效益,比安全、赛管理”“为降本献计、为增效献策”等专题活动,引导各阶层认真贯彻落实中央关于“厉行节约、反对浪费”的要求,下发《开展降本增效活动的实施意见》,专题部署、深入推进“降本增效、挖潜增效”工作,努力提高全员成本意识,减少无价值的流程,提高全员的成本管理意识,实现成本费用的有效控制。

  4.2 完善内部成本管理运行机制,建立合理的成本管理组织体系。抓好降本增效专项活动,要以成本费用管控为重点,在提高成本费用管控的针对性和实效性上下功夫,在条块结合、全员参与上增活力,形成挖潜增效的思路和措施。一是营造成本控制的文化氛围。将推进降本增效与员工行为规范建设结合起来,通过行为倡导、行为禁忌,实现成本控制意识与降本行为规范的知行合一。运用修旧利废、小改小革、合理化建议、增收节支、创新创效、劳动竞赛等活动、QC等活动载体,充分调动员工的积极性、主动性和创造性。二是提高对税利增长的贡献率。要强化产品创新、研发体系,开发新产品收入增长潜能;加强投资项目管理,提高资产收益率水平。三是增强控本增效的能力。贯彻精益管理理念,强化对标,努力提升管理水平,发挥各成本主责单位主体作用,形成可持续的精益成本管理发展模式。加强各环节的成本控制,尤其是委外费用、维修费用,人工成本、七项费用等重点费用的控制,精打细算、节支降耗,努力实现控本增效。

  4.3 因地制宜选择适当的成本控制方法。在复杂多变的竞争环境下,传统的“开源节流”思想早已无法满足现代企业的发展需求。成本控制是企业永恒的追求,现代企业必须突破传统框架,从全局角度进行成本控制,不但应建立全面成本控制体系,更应该掌握新的成本控制工具和方法,使企业的成本控制具有可操作性。企业应结合现实条件及市场动向选择合适的成本控制方法,积极引进先进的成本管理模式,在技术措施和管理实践上不断做出新的尝试,促进创新型管理方法与传统成本控制理念相互融合。由于企业各有特点,在成本控制方法的选择上主要根据市场动向、现实条件、企业自身的文化特点、组织结构等因素进行选择。

  4.4 细化成本预算管理目标。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制,通过管理的精细化,一般都能够把成本控制到最优,因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗,把可以省的钱都省下来。实行成本控制,由管理部门在内部经营承包考核办法中,对经营承包指标进行层层分解,及时督促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核,以全面预算管理为主线,要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作,把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去,把各个部门、车间、班组生产目标与预算结合起来,也就是做好静态与动态管理相结合,并有效提高职工节约消耗、降低成本意识,以保证成本指标的完成,使成本控制顺利进行,收到实效。

  4.5 煤炭洗选加工成本控制的重点前移。从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,煤炭产品个性化和市场化的要求在煤炭产品市场定位设计过程中不断强化成本管控,事前成本控制应是现时成本控制的重点。在市场经济环境中,为了提高煤炭产品的市场竞争力,应该进一步拓展成本管理的范畴,事先分析市场需求,明确产品定位及其技术优势,以便准确定位客户群。某一产品的诞生,离不开常规的业务信息交流,同时涉及外部智能化信息的综合管理。应用网络技术,参考煤炭产品的实际成本模拟产品业务全过程,并在测定阶段确定目标成本,再通过倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行阶段,要树立加强管理无止境的理念,把管理提升向纵深推进,固化已经取得的成果,尽快建立起适合自身发展需要的精细化管理体系,并在实际工作中坚持不懈,努力由规范管理向精细化、精益化管理推进。

  4.6 严格考核目标成本并与激励机制相融合。成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期目的。谁的成本低,谁就掌握了生存与发展的主动权,占领了市场竞争的制高点。在集约化的市场经济理念下,煤炭企业要实现长远发展,必须对成本管理严格考核,同时推行彻底的成本否决权。彻底的成本否决权就是目标成本指标一经实施,不允许短时间内频繁调整,至少不满一年不得变更。为了进一步控制成本,达到节本降耗的目的,企业应该基于目标成本,建立规范化的成本考核体系。每月末、季末,根据对各项成本指标和目标成本的实际完成情况,成本计划与成本责任的落实情况,分析确定导致成本目标、计划“执行差”的原因,以及可挖掘的空间,全面落实奖惩条例,完善薪酬制度,对全员形成激励。同时通过分析和掌握成本变化规律,总结经验教训,寻找降低成本的途径。

  4.7 采用现代成本管理方法。煤炭企业应积极借鉴业内先进的成本管理思想,构建具有自主特色的“塔式”成本管理模式。即一个目标(塔尖):以降本增效为目标;两个支持(第二层,以下类推):网络化的信息服务、精细化管理运作;三个中心:成本管理中心、成本控制中心、成本消耗中心;四个体系:细化量化的成本定额体系、流程化闭环的过程控制体系、市场化刚性操作的考核结算体系、规范化的成本分析体系;五大措施:加强安全管理、激励技术创新、严把工程质量关、做好设备管理、降低维修费用;六个特色:精细定额、任意查询、内网办公、过程控制、全面考核、资源共享。从源头控制成本,达到节本降耗的成本目标。

  4.8 充分实施财务成本管理职能。发挥财务管理对成本控制的优势,需要健全成本费用管理机制,充分实施财务部门抓成本管理的事前参与、事中控制和事后监督职能。财务部门应该对成本管控高度重视,坚持向成本要效益,两眼向内苦练内功。从总部到基层各部门,严格管理,把各个环节的降本增效方案层层分解,落到实处。既抓可研设计、建设、技改等大型投资活动的节约优化,又抓企业内部生产、安全、管理、产品质量、销售等重要环节,提高生产运行效率;还要重视节水节电等细节,全面加强成本管控,进一步提高成本管理水平,形成了公司从上到下“全覆盖”的成本管控体系,竭尽全力将降本增效工作做深、做细、做实。

  5 结语

  面对各种不利因素,大武口洗煤厂必须在体制、机制上大胆探索,对地质资源部、生产技术部、安全部的职责职能和下设班组进行大刀阔斧改革,推进精细、高效管理,调动一切积极因素。完善定额管理制度,夯实内控基础,规范公司运作,实行“分田到户、承包到人”办法,以全奖全罚、节奖超罚等考核方式,强化绩效考核、考评机制,形成较为完善成本管控网络,克服种种困难,促进效益提升。

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