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目标成本管理法在施工项目中的应用研究论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

   目标成本管理是上世纪五十年代首先在西方产生的一种由企业管理当局把既定的目标和任务具体化,并对企业的人财物以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种管理方法。目标成本管理原则把计划的方针、任务、目标、措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,实际上是贯彻执行计划的一种方法。

  1 目标成本管理的原则

  1.1 成本效益原则

  建筑施工企业在施工过程中,往往会产生惊人的浪费现象,对企业的经济效益是一个重要的影响因素。当然,成本效益不是偷工减料,不是限制、监督,而是要在保质保量的前提下,遵守节约原则,杜绝浪费。在施工过程的每个环节中,积极创造有利条件,不断优化施工方案,改进施工工艺,提高管理水平,进而节约成本。单纯的缩减成本也不是企业成本管理的最终目标,企业的最终目标还是要在成本控制中获得持续的成本竞争优势,实现企业价值最大化,也就是效益成本最大化原则。如果对成本的某些管理工作却带来了更高的额外的成本费用,就必须采取其它措施进行成本控制。

  1.2 全员、全过程控制原则

  全员控制。施工过程中的成本费用不是因为几个人而产生的,而是和所有部门、每个员工都有着紧密的联系。因此,施工项目成本管理需要大家共同参与,全员控制。充分调动每个部门和员工的控制成本的积极性,树立全员控制成本的观念。

  全过程控制。施工项目的各个阶段都会产生成本费用,从工程招投标阶段到竣工验收阶段,每一项业务的发生都要纳入成本管理的轨道,保持项目成本费用始终处于有效的控制之下。

  1.3 动态管理原则

  施工企业发生的费用按照经济用途分类,可以划分为工程成本和期间费用。对应计入施工成本的费用,再继续划分为直接费用和间接费用。其中直接费用包括直接人工费、直接材料费、机械使用费和其他直接费。动态控制就是对工程成本、期间费用采取相应措施,收集人机料发生的实际费用,将实际成本费用与目标值进行比较。如果实际的发生值与目标值无甚偏离,可以继续进行。一旦发现两者偏差较大,就必须找出原因,并采取相应措施制止。动态管理原则,要求全面考虑人员变动、资金供应等因素的变动,及时调整修正。

  1.4 责权利相结合原则

  责权利相结合的原则要以责任为核心,做到责权、责利的有效匹配和相对平衡。赋予成本责任中心相应的权力,使其能在履行成本管理职责时,不会受到阻碍;不同的成本责任中心在履行成本控制时被赋予不同的成本权力,防止出现部门之间责任不明确的现象;项目部必须建立一套相应的奖惩制度,将各部门人员在成本控制中的业绩与薪金挂钩,做到有奖有惩,充分调动员工成本控制的积极性和主动性。

  1.5 目标管理原则

  目标成本是施工企业完成施工任务所预定达到的一种先进的成本水平,是对企业成本的一种期望值。施工企业首先要制定施工成本管理目标,将每个部门及人员要达到的成本目标进行明确,把成本管理总目标层层分解后落实到下属部门。各个部门及人员之间应当相互配合、密切合作,及时发现并纠正问题,共同为完成施工项目成本管理工作贡献力量。

  2 施工项目目标成本管理存在的问题

  2.1 成本管理体制不健全

  任何经济管理活动都应该有与之相对应的管理体制,成本管理也不例外,必须有一套与其相匹配的管理体制,才能发挥其真正的效果。对亏损的项目部进行调查,发现大多数项目普遍存在如下问题:项目部的规章制度虽然制订了不少,但是对于施工成本管理的制度并不完善,有的是责任分工含糊不清,最终造成各部门之间相互推卸责任;有的是奖罚办法不合理,不能充分的调动项目职工的积极性;有些项目部,成本管理活动只是口头说说,没有按照制定的规章制度对其进行管理,将制度束之高阁。这些现象都是项目不重视成本管理造成的,认为成本管理没什么必要,对项目的盈亏没有多大的影响;或者是项目部制定的成本管理制度与实际不相符,实际操作性差,无奈只能搁置一边。

  2.2 目标成本的确定不科学

  目前我国大多数施工项目设定目标成本的思路是先成本后利润,工程人员努力奋斗的目标就是设定的成本,而利益是放在确定成本的前提下才考虑的,这种思路即使可以以既定的成本完成施工任务,但是项目的最终的效益不会很高,利润极低,管理不善很容易造成亏损。所以目标管理的出发点应该是利润,任何一个企业的存在的宗旨也是获得利润,这也符合市场经济的要求。

  2.3 目标成本控制体系不灵活

  目前,我国的大多数项目缺乏成本提前控制的意识,把施工目标成本管理重心放在施工中和施工后,而对施工前的成本控制较少。其次,基本所有的施工项目一旦制定出一套成本控制体系后就长期保持不变,即使周围的环境发生了变化,也不能及时意识到对成本控制发生了不利的影响。这样就需要项目时刻观察外部环境,对所采用的控制体系进行可行性和符合性评审,随时准备修改原先制定的控制方法和控制标准,从而确保这一体系一直符合实际。

  2.4 目标成本分解不到位

  目标成本一般从本体维、主体维和时间维三个不同角度一一进行展开,目标成本的实现主要是从责任主体上、成本要素上和时间上得以保证。有些施工项目在进行成本分解时主要关注的是主体维上的分解,没有从本体维和时间维角度考虑,这样就会造成目标成本不能对到全方位的保证。另外,目标成本的分解容易集中在几个重要的责任主体,辅助部门容易被忽略,这样就会埋下隐患,不能实现各个部门相互支持和配合,最终难以实现目标成本。

  3 施工项目目标成本管理的改进措施

  3.1 健全项目成本管理体系

  首先从组织上健全项目成本管理体系,为了保证管理工作能够实现既定的目标,一个完善有序的组织管理体系是必不可少的。施工组织项目管理体系可以分成两个层次:一是管理决策层,可以从宏观上把握施工项目成本管理和施工生产,是项目管理的核心,同时这一层还肩负着施工管理和技术交底任务;二是劳务工作层,是一线的工作人员,是实现目标的现场执行者。还要建立合理的成本管理制度,以此来规范和指导施工项目的成本管理工作。

  3.2 确立科学有效的目标成本

  首先保证确立的目标成本具有完整性,其不应该只包括人工费、材料费、机械费,还应该把相应的税金、管理费等其他相关费用都考虑在内。与此同时,还要确保目标成本是科学的、有竞争力的,要做到这一点,需要进行繁重的工作,收集大量的数据,运用科学的方法进行对比和统计分析,根据项目部的特点制定出符合自身的目标成本。

  3.3 确保成本控制的全面性和灵活性

  成本控制要从上场之初就开始进行成本测算和投标报价,通过这个过程来确定项目的目标利润,目标成本确定后,要进行长期的日常控制,通过日常控制的灵活性、可操作性,随时结合实际情况进行控制,对目标成本进行适当的修正。在日常控制前提下,应该对成本目标的执行情况进行逐日逐项的考核,所有部门共同分享在执行时的心得和经验,共同努力、共同提高。

  3.4 目标成本管理考核制度化

  任何管理考核如果没有合理的制度作支撑是不可能正常运行的,目标成本考核也不例外,首先应该建立合理的追踪制度,所有部门要对目标成本进行不定期的追踪,分析出现的原因,提出修改措施和可行性策略。还应建立完善的评估制度,主要有项目领导进行分析和考评。同时还要建立严格的考核制度,考核制度要建立在科学的奖励分配制度基础上,奖金要与人员的履行情况直接挂钩,使得个人利益和项目部利益结合在一起。在考核时要注意奖罚分明,雷厉风行。

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