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浅谈铁路项目责任成本管理中存在的问题及对策论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  中图分类号:F505 文献标识码:A

  文章编号:1004-4914(2017)05-286-02

  一、铁路项目责任成本管理的重要性

  铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上,实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多,且采用的技术比较复杂,因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作,构建科学合理高效的责任成本管理体系,规范成本管理工作秩序,强化责任成本管控能力,堵塞效益流失漏洞,提高成本精细化管理水平等手段的实施,能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上,保证预期项目盈利目标的实现,也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面,进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短,且采用的材料较多,铁路施工消耗资金最多的因素是材料,通常占据项目资金的60%以上,最高甚至可以达到80%。通过成本的管理,能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排,因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。

  二、铁路工程项目成本管理中存在的问题

  1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后,没有及时组织相关专业人员开展成本核算,对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制,减少成本支出没有深入思考,减少收益,有些项目甚至最后亏损严重。

  2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善,以致成本管理工作得不到有效的落实和执行,成本管理工作难以得到有效的开展。

  3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病,在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程,成本管理关键在于过程控制,过程控制不力会导致项目成本管理失控,给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中,对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严,会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。

  4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多,给成本管理和控制带来很大的不确定性,要提高项目成本管理水平,更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的,无法实时掌握项目成本的实际状况,很难实现成本的动态控制。

  5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后,对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求,创效工作更为艰巨,项目管理将更多从成本管控中要效益。

  三、铁路施工中项目责任成本管理对策

  1.增强责任成本控制意识。现阶段,在成本控制方面,其控制意识不是很强,呈现这样的状态:部门分工虽然分工比较明确,每个人员只负责自己的本职工作,却对成本控制没有概念,比如,施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义,但是对于整个企业成本控制来说,每个环节、人员、部门都要有成本控制意识,才能将控制工作做到位,比如负责材料的人员在采购材料时,只选择最佳的、成本高的材料,不考虑材料浪费的现象,工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的,在制作施工方案时,不考虑经济性和可行性,那么自然成本就会增加。因此,相关人员都要增强成本控制意识,实现全员控制,将成本降到最低,实现企业利益最大化。

  2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门(责任人),科学制定责任预算,合理确定成本及价值目标,对实际成本和价值进行控制,计算实际成本和目标成本的差异,并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程,尤其在项目上场初期,要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作,预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。

  责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定,统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定,最终实现两个确保(确保成本可控、确保责任兑现)。

  责任成本管理是以责任主体核算为基础,以对责任部门(责任人)的激励为抓手,以企业成本文化为动力,以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。

  首先,完善权职清晰的成本控制体系,成立控制小组,依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”,即牵住“一条主线”,破解“一个难题”,抓好“五个环节”,落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”, 构成了整个项目的运行成本,涵盖了纵向阶段、横向环节要素,突出了责任成本阶段管控的重点;其次,对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化,比如,施工需要的费用,管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后,各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚,增强其责任感,实现企业成本从小处着眼,每个部分都可以做到成本的控制,构建了全员参与的成本控制体系,将成本控制工作做到实处。

  3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用,要有针对性地控制住各个成本的花费。比如,在材料费控制方面,在进行材料采?时,施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划,采购人员可以选择招标的形式,以材料质量为基础,进行对比,选择质优价廉的材料;在进行材料运输时,要选择最合理和经济的运输方式,使得运输成本降低;在使用材料过程中,要对材料浪费问题加以控制,建立奖惩制度,有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手,主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。   在机械设备方面,项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请,公司先内部调剂,再确定采购或租赁,外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价,进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要,将维修的费用降低,保证设备的安全运行,避免发生事故,保证施工的顺利进行,不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制,实现成本的整体控制。

  4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的,只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人,才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目,通过召开专题会议,组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式,深刻领会成本管理精髓,逐渐引导大家培养成本管控意识,从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来,先后开展教育活动12次,培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人,有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低,通过业务培训,解决了劳务合同签订过程中存在的风险,杜绝了潜在的经济风险。

  同时,一个铁路施工项目往往需要上百种的材料,各种材料进场早晚的把握十分重要:材料进场太早,会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加,另外,也很容易出现二次搬运的情况,无形中增加了不必要的搬运费,有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象;材料进场太晚,则会影响施工进度,甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此,材料进场顺序如果安排地合理得当,对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。

  5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件,好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响,因此,项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点,对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改,真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了??现技术成本双控,笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工,项目上场初期,项目部根据设计施工图,结合现场实际勘察,对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审,会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要,根据以往施工经验判断,线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试,分别设两段试验段进行试验,并让外部劳务队伍亲自施工,结果证明,在满足安全、质量要求,炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道(管径2000毫米)安装的情况下,实际的开挖底宽3.3米即可,并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述,平均每个断面每米节省土石约1.45立方,全线共计结余土石方约12950立方,节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本,而且有效地缩短了工期。

  结束语

  做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键,在我国社会主义市场经济的推动下,铁路施工企业也展开激烈的市场竞争,面对源源不断的对手,企业要想实现可持续的发展,实现经济效益和社会效益最大化,必须针对影响企业工程施工成本的影响因素,提高工程施工企业的责任成本控制意识,采取相应的措施加强企业的责任成本控制,来促进企业的发展,促进铁路建筑业的发展,适应市场经济的要求。

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