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煤炭企业精细化成本管理探析论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  一、引言

  随着各大矿井建设越来越快,定位越来越高,我国煤炭企业竞争也将愈演愈烈。由于产能大量释放,市场效益下滑,煤炭市场在一定时期内将延续低价格、低需求、低利润的发展趋势,进一步加重了煤炭企业的竞争程度。煤炭企业传统的成本控制,主要采用成本节约的手段,使成本支出从量上得以控制或减少。这种成本控制是控制成本的低级形态,治标不治本,不能从根本上降低成本,也无法适应当前煤炭企业激烈的市场竞争。而煤炭生产是地下作业,开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用,不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定,相对难以改变。因此,根据企业的当前实际情况,依据煤炭产品成本的特点,从煤炭产品生产的起点到终点、从开发到销售,进行全方位精细化管理,对煤炭企业应对激烈的市场竞争具有重要的现实意义。

  二、煤炭企业成本特点及当前成本控制存在的问题

  煤炭生产是地下作业,开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用,不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定,相对难以改变,加强其成本控制需要结合煤炭企业的成本特点。

  1.煤炭企业成本特点

  由于煤炭开采是地下作业,属特殊行业,根据国家相关政策规定,需依照产量按比例提取各专项费用。通过对煤炭成本的分析,我们将其分为相对固定成本(不可控成本)和相对可控费用两大类。相对固定成本主要包括政策性费用、固定提取和政府税费、人工成本、及资产摊销折旧等;相对可控费用主要包括材料费、电费、修理费、地面塌陷费、施工费、技术开发费、办公费、差旅费、会务费等。由于相对固定成本不可控,所以所谓的降低成本,实际上主要是从相对可控费用入手,严控相对可控费用。

  2.目前煤炭成本控制存在的主要问题

  (1)成本控制缺乏全员意识

  人们普遍认为控制成本主要是管理者的责任,与员工关系不大,员工只是制度的执行者,这样无法树立全员全面控制成本的意识,使成本控制的效果大打折扣。

  (2)精细化管理程度不够

  虽然采取了一系列的措施,成本控制只是停留在对成本总额的量的控制、缩减,没有从根本上使成本得到有效控制。精细化管理就是把成本控制渗透到生产的每一个环节、日常工作的方方面面。

  (3)成本管理方法落后

  一方面,虽然建立了一系列相对完善的成本控制制度、预算考核体系等,但仅仅停留在预测、核算、控制等环节,并没有将制度落到实处,可谓是雷声大雨点小;另一方面,局限于自我比较,通过与自己同期、环比想较,虽然在成本控制方面取得了一定的成绩,但是没有真正考虑到环境、制度、政策等方面的变化,没有考虑到同类其他矿井在这方面所取得的成绩。

  (4)煤炭成本控制过程局限于事前、事中控制,忽视了事后控制

  成本控制局限在生产环节,对成本控制的范围理解不深刻。普遍认为成本控制管理主要是财务部门的事情,而忽视了其他部门,如:销售部门要做好销售阶段费用的控制;公司内部审计部门要负责对成本控制过程及结果的监督及检验等。

  三、煤炭企业成本精细化管理措施

  结合煤炭产品成本的特点及存在的问题,可以从以下方面采取精细化管理措施,以加强煤炭企业成本控制。

  1.提高全员成本控制意识

  面对目前低迷、严峻的煤炭形势,全面开展形势任务教育,让每一位干部职工了解当前经济形势和发展趋势,增强危机感、紧迫感和责任感,树立企业降本、人人有责的文化理念,树立与企业共渡难关的责任意识。充分发挥员工的主动性和创造性。企业管理者要转变思想观念,要重视成本全过程的控制,要充分认识到加强事前控制、事后控制和事中控制一样重要,不能厚此薄彼。发挥每一名员工的主观能动性,既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。

  2.加强成本费用精细化管理,深入开展节支降耗活动

  在保证安全生产不打折的前提下,深挖内部潜力,推行精细化管理,加强成本费用控制。加强物料领用管理,大力推行物资回收利用,做好修旧利废工作。搞好材料、配件等的综合治理,加大材料的精细化管理力度,对长期积压、多余的物资进行定期、不定期的清点分类,在单位内部调剂使用。做到能用旧的坚决不用新的、能自己加工制作的坚决不提计划购买。进一步强化现场管理工作,成立机关服务队“上井不空手”活动,加大对井下物资及设备的回收力度,减少丢失、浪费现象。加强设备管理、养护,把设备当人对待。加大用电管理力度,科学用电,调幅压峰,实现躲峰填谷,降低设备电耗。严格控制管理费用和非生产性费用支出。

  3.将全面预算、内部市场化、对标管理与成本控制有机结合起来

  (1)加强全面预算管理,严格预算指标考核。按时编制月度、季度、年度预算,将全年指标按照预定计划一一分解,重点抓好预算过程的管控,动态跟踪预算执行情况,将预算管理与分管领导和相关责任人的绩效工资挂钩,按月对各单位费用指标进行严格考核,对预算完成情况,严格按照预算考核的相关规定进行奖惩,将全面预算管理制度落到实处,确保预算考核的严肃性和执行力。

  (2)深入实行内部市场化,做实班组。公司深入开展内部市场化,做实班组,充分赋予班组四项权利,围绕下达的各项指标,区队通过与各专业组、各专业组与各生产班组层层签订原煤生产经营合同,对各班组生产任务完成情况进行量化考核,严控各项成本费用。

  (3)实行对标管理,通过对主要竞争对手进行可行性分析,测算出竞争对手的成本,并与之进行比较。一方面不仅有助于本企业建立标杆制度,争取成本优势;另一方面还可以扬长避短,更加清楚的认清企业的优势和略势,提高企业的整体效益。

  4.做好产品销售阶段费用的控制

  销售环节的成本控制往往是比较容易被遗忘的环节。保持销售环节的畅通,才能减少存货的积压和资金的占用。充分调动销售人员的积极性,对销售部门制定适当可行的激励制度,不但可以降低销售费用,而且保证了公司利益。销售人员能够对市场的变化做出快速反应,既保证了产品有一个畅通的销路,又使货款得到了及时收回。

  5.加强对煤炭成本控制环节的内部审计

  要控制成本支出,除了制定行之有效的措施之外,还必须重视对煤炭成本控制环节的审计。煤炭成本控制环节的审计是对煤炭成本实施过程的监督;是对煤炭成本措施实施结果的检验。企业必须重视和加强对煤炭成本管理的内部审计。煤炭内部开展对煤炭成本管理的审计,能够有效的促进企业和员工提高加强成本控制的意识,能够及时发现成本控制存在的利弊,汲取精华、剔除糟粕。使不合理的措施、方法及时得到纠正解决,配合企业有效的进行成本控制,促进煤炭企业成本控制水平的提升。

  四、结束语

  煤炭成本控制是一项漫长而复杂的系统工程,是需要全员的共同努力才能完成的。通过对成本实行精细化管理、预算管理、对标管理、内部市场化等,从煤炭生产的事前、事中、事后整个过程出发,严细管控、节能降本,推动企业实现更大的经济效益和社会效益。

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