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关于成本管理的思考论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  中图分类号:F275 文献标识码:A

  文章编号:1005-913X(2015)07-0253-02

  作为企业财务管理重要因子的成本管理,不仅影响盈利能力的确认和计量,还随着当今快速变化的商业环境而日益变化,与经济全球化、信息和制造技术的进步、客户为导向相适应,要求企业以发展的思维将成本管理提高到战略高度。企业可以看作是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合,这些价值活动大部分可以量化为一个个区段成本,因而,成本管理无处不在。从具体的层面看,为产品所付出的代价是成本,为获取收入而发生代价也是成本,从宽泛意义上,成本应当包括为取得收入而付出的全部代价和资源,包括有形的和无形的,甚至包括时间代价。因而,财务高管层应当以全新的理念,重新认识成本的涵义,将眼光贯穿企业经营管理的全过程,认识成本并提供相关可靠的成本数据和信息,只有这样,才能当好企业最高决策者的管理助手和参谋的角色。

  一、财务高管人员应当树立全局观

  以战略成本管理的理念充实自己的知识结构,积极应对新的历史条件下的机遇和挑战,唯有思想认识深刻,财会工作的业务水平就会不断得到改进和完善,从而满足企业发展和经营业务的客观需求。要做好财会工作首先要求财务高管人员提高自身素质和业务水平,因其在企业管理中的地位(助手、参谋),如果没有大局观、思想狭隘,必然会反映到所提供的数据和信息上,提出的观点建议也会所见不远,从而导致决策或制定的战略不具备前瞻性和远见,很难想象一个没有长远规划的战略会走多远。只有站得高,才能高瞻远瞩,才能把握整体方向,从而有的放矢进行计划落实成本管理措施,这就是企业家的眼光。

  二、财务高管人员应当树立全成本观念

  全成本包括产品研发设计、产品制造、产品销售和售后服务等环节在内的产品成本,生命周期成本,在整个产品线上,以总的收入扣除所有环节发生的成本费用,作为产品决策和评价的取舍依据。

  三、盯住消费者和市场价格

  孤立地进行成本归集 、分配、核算、计算只能提供一个静止的数字,无法展示成本管理丰富的内涵,成本管理必须与市场价格联动,必须与消费者或客户绑定才具有活的灵魂,也可以说要关注成本的驱动因素。现实中,由于企业内部职能分割或财务与销售部门等沟通不到位诸多原因等,使得成本管理人员无法或没有关注价格和消费者,也存在思想中不认可的情况。事实上,成本可以由产品消耗的代价构成,也可由外部市场环境来决定,比如说,同质化的手机生产商,无论定位于哪个消费层次,销售价格不同,生产成本也不同,其生产投入的资源也不同。

  四、在成本管理和成本分析中,一定要避免成本管理就等同于降低成本这样的错误逻辑

  由于降低成本只是手段,增加效益才是目的,所以总是降本增效不可分割的,但增加效益却不是只有降低成本这一种方式。有时增加投入增加成本也会促进效益的增长。因而成本分析和管理,不完全是比谁降得多,更不是一降再降,要和市场上成熟品牌相比,还有多少成本空间,需要的投入是多少,审视如果满足这些条件,本企业的产品市场价位是多少,是否有市场竞争力,这样才会发现差距,找准企业的发展方向,而不是拼价格,导致增收不增利的后果。这种分析比较的积极意义,会引导企业更加注重品质这一长期制胜的法宝。在手机市场,苹果手机与国产手机差价在3-10倍,这里有多少获利空间?又有多少成本空间呢?

  五、成本管理分析应当以价值工程为基础,适度推行差异化

  社会要求是多方面的有些产品和商品同质化不一定是坏事。同质化应当可以促进资源共享,但同质化容易导致过度竞争而走向粗制滥造,贴牌套牌现象。从成本管理的角度,应当理性看待公版设计,进行科学的价值工程分析,严格禁止功能过剩的设计,不盲目的跟风,又要兼顾主流设计,在差异化设计中必须遵守国家或行业规范,满足“车同轨”、“同一接口标准”等一致性要求,给使用者创造便利,客观上发挥公版设计节约资源的优势,防范过度差异化带来的浪费。

  六、组建跨职能团队,确定成本优先的理念

  在产品成本管理过程中,组建一支跨职能团队可以高效、全面掌握产品研发、设计和制造、销售全过程的成本、价格和风险。这是由于成本管理是价值管理的核心组成部分,在研发阶段常常可以确定下来80%的成本。所以从研发阶段起,就要将成本的理念嵌入到产品的设计中,并在随后的制造销售中不断反馈和改进,这些工作如果由分立的各个职能部门来做,常使各项工作目标脱节,即便可以沟通,效率也大打折扣,更重要的是责任不清,或无法形成合力,跨职能团队有效地打破职能分割的影响,小组成员目标一致,共同对产品负责,成本控制具有内在的动力,自然会内化到日常管理、设计和生产经营活动中。

  七、成本管理应做到分离细化,计落考程序到位

  成本管理细化,已经成为当今管理的科学方向,企业实务界也开始更加注意成本对战略定价和盈利模式决策支持中的作用,供应链分析、目标成本管理、作业基础的成本管理方法等从不同的角度反映成本管理的细化,反映不同阶段的细化,通过细化。首先区分增值与非增值作业,嵌入到产品设计阶段的前期细化,以及作业成本法。在细化成本管理过程中也适用于二八法则,成本管理抓主流抓重点,并非每一个区段细化成本最低就最好,而整体全成本最优才是目标。

  八、成本管理应具有时时查询,动态控制的能力   现代的成本管理要求具有更高的时效性,虽然一般认为事前事中事后的管理都很重要,但如果事前能够管理控制成本,显然最有利于决策,现在的事前管理手段和方法,主要以计划和预算为主,也有人认为目标成本设计也是事前管理,但借助于计算机和通讯技术手段只能提高事前管理有限的幅度,一方面预算过于精细会导致编制成本上升,调整费时费力;另一方面,可能会统得过于死板,产生消极作用,且现有技术手段还不能做到所有的过程和流程完全透明化,因此建立一套可以时时查询的系统非常重要。重视事中的动态控制,将从计划、落实、执行到管控、反馈、报告全过程划分为小区段并实施动态控制。动态控制是一个有效的管理手段,作业班组和作业者可以通过实时查询系统了解自己的工作成果及目标进度,在质量约束条件下实现最好的自控。班组的作业成本是落实企业战略的基础,好的战略只有好的预算和执行才能落地,作业班组不但实现着具体成本预算,也有力支撑企业战略的实现,如不能有效控制或与战略管理脱节,会削弱企业竞争力和决策的良性运行机制。

  九、成本管理应兼顾企业内外不同要求

  成本管理就具体所涉及的空间包含企业内部、企业外部成本管理。有的企业设计为内帐会计和外账会计,有的企业设计为财务会计和管理会计,不论哪种形式,都表明在成本及其相关的财务信息的管理方面,对内对外管理要求是有差别的。这是由于企业对外报送的成本及相关财务信息必须遵守相关的国家行业法规规定,而设计的相关账套账户和科目也必须一致。然而,这些账目及其提供的数据信息却不能满足企业内部管理控制的需要,他们遵循不同的依据原则和目标规范,差异是明显的,在手工账务处理时代,两种差距很难关联,但在财务信息化发展到一定阶段,这种差异减小了,原因是数据可以共享,表现为集成在同一系统的不同模块,远程查询和数据共享打破了两种数据来源的不相关局面。erp的广泛应用,在线系统的日益成熟,不但对内对外会计可以协同,也实现了财务与业务的协同联动,如果安全保障技术难题可以攻克,实时在线财务和业务管理模式将导致企业及供应链上所有相关的互动,跨越企业内外的扁平化管理模式得以实现。处于产品或产业链中的企业,必须认识到企业仅仅是这个链条上的一个环节,即是消费者又是生产者,对企业内部成本管理的目的是增值,尽可能放弃不增值无效作业。对外注重产品布局协同,促进社会资源高效有序分配。这里并不排斥创新和标新立异,而是筛选出真正有价值的创新,引导企业集中资源到核心竞争力的发展上。

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