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房地产开发企业目标成本管理探讨论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  中图分类号:F275 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2016)009-000-02

  一、房地产开发企业成本的概念

  房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。包括:征地、安置等的土地征用及拆迁补偿费用,地质勘探、测绘以及规划、设计等前期工程费用,与房屋开发相关的道路、照明、绿化等建造的基础设施费用,施工过程中的建筑安装工程费用,消防等的公共配套设施建设费用,各种管理、销售等的开发间接费用。

  二、我国房地产开发企业成本管理存在的问题

  (一)缺乏系统全面的成本管理意识

  房地产行业的投资周期长,投入资金大,项目类型多样,涉及的因素多,导致了成本构成比较复杂,从而在进行成本控制的时候难度高、不确定性大、不可控因素多。如土地成本受国家相关政策影响、资金成本受国家金融政策影响、建筑原材料价格随市场的变化而波动、消费市场的变化以及企业经营管理水平参差不齐等都会影响到企业成本。当前我国大部分房地产企业采用的成本管理方法是在预算价格的基础上进行事后结算,未能真正理解全过程、全成本的管理思想,造成企业资源的极大浪费。财务人员仅仅根据合同控制开发成本,疏于成本控制。

  (二)缺乏合理、健全的成本控制系统

  目前我国大部分房地产开发企业在前期规划和方案设计阶段的成本控制意识较为薄弱,施工时往往也只重视控制施工过程中建筑安装成本即主体工程项目成本,而不重视控制各种设备的费用以及一些附属工程项目的成本。目前有很多房地产开发企业尚未系统地制定规范性的成本控制及管理制度,虽然有的房地产开发企业已经设置了单独的成本管理部或工程造价预决算部等职能部门,但只是在事后对工程造价进行核算,没有发挥对房地产项目开发前和开发过程中的成本控制功能;即使有的房地产开发企业制定了规范的成本预算和成本控制制度,但这些制度往往形同虚设并没有得到有效的实施。

  (三)缺乏有“综合能力”的成本管理人员

  随着房地产开发企业的精细化管理,成本管理岗位逐渐分离出来,需要有“综合能力”的成本管理人员,此类人员要了解房地产项目开发的全部流程,既要掌握财务知识、又要懂得设计、工程管理以及房产销售等方面的知识。但在目前的房地产开发企业中还比较缺乏具备了这种“综合能力”的成本管理人员。

  三、目标成本管理在我国房地产开发企业的应用

  房地产开发全过程分为项目定位、规划、设计、工程招标、施工、工程结算和后评估阶段。房地产开发企业的目标成本管理就是对以上各个阶段目标成本的组成因素进行全面管理。

  (一)项目定位、规划阶段

  房地产开发项目的成本高低和利润多寡与其定位息息相关。一旦项目的定位确定下来,就要对项目成本进行预算。因此,项目定位、规划阶段的管理关键点是评估项目的经济性,确立项目的盈利目标,制定发展计划,完成目标成本的测算。通过目标成本的测算,决策层可以更好的进行决策,反向推算出售价,预计利润等;财务部门可以尽早分析现金流,做好融资准备。

  规划阶段是需要对项目如何开发,怎么开发进行调研和可行性分析,这直接决定工程造价的多寡,以及项目资金的分配情况。在该阶段,应以市场需求为导向,进行充分的调查研究和分析,形成一份完备的可行性研究报告,由经验丰富的技术部工作人员在此基础上对费用进行测算,制定明确的成本控制目标、确立相关的措施以及经济性评价的方法,从而做出相应的投资决策。

  (二)方案设计阶段

  投资决策完成后,下一个阶段就是控制设计成本。此阶段的管理关键点是方案的设计是否符合定位要求,同时应尽量选取市场技术成熟的做法,保证开发期和控制成本。在做初步设计的预算时,充分地从施工技术上和经济上考虑对开发项目的影响,在此基础上对项目的设计进行公开招标,组织有经验的专家对投标单位的标书进行综合评审,在保证开发项目工程质量的前提下,从中选出最优的投标方案。主要由设计部门掌握设计的经济性,成本部门根据类似的历史数据及经验,结合当前市场预期确定目标成本。

  (三)施工图设计阶段

  施工图设计阶段是房地产项目开发的关键阶段,如何设计施工图直接影响工程造价的高低,不合理的施工图设计会加大项目施工的难度,进而会导致项目的开发成本的增加,在后续施工的过程中,发现问题进行变更时,往往难度很大,而且也会直接增加项目开发成本。因此,房地产开发企业必须从项目设计阶段开始,企业的前期部、工程部、营销部、财务部、成本部、采购部等多个职能部门在规划、设计、项目销售的各种费用方面就应达成一致,并让委托设计单位明确项目的品质和目标成本,在分析项目的经济性和技术性的基础上,通过对比多个方案,运用行业内相似项目的成本资料进行成本测算,优化施工图设计方案,选择投资回报率较高的施工图设计方案作为依据。施工图设计阶段控制项目开发成本,是房地产开发企业目标成本管理的关键所在。

  (四)招标、合同签订阶段

  施工图设计阶段完成后,就进入了工程招标及合同签订阶段,该阶段是目标成本的执行阶段。采取工程招投标方式可以通过竞争择优选择施工企业,在确保项目施工质量的同时,有利于降低项目的造价,从而控制项目的成本,是实现目标成本管理的基础。一般情况下,合同签订的条款就是招标文件上的条款,因此招标与签订合同阶段的管理关键点在于成立招标小组,严格按照设计规划完成招标计划的编制、招标文件的制定、发放、答疑、收标、评标、确定中标单位、合同的签订等流程。签订合同时,应由房地产开发企业的法律顾问对合同条款进行审核,保证合同按期执行,有效预防施工纠纷的发生,减少或避免施工索赔事件的发生,从而降低项目成本。合同变更要严格遵守合同变更确认批准程序,以提高合同履约率。另外,如在招标阶段发现设计的施工图中存在问题,应在预定的目标成本不增加的前提下,及时修改施工图设计方案,减少项目施工时由于设计变更而增加的工作量以及施工费用。   (五)施工阶段

  施工阶段是施工企业按施工合同和施工图纸进行施工、将工程设计意图最终实现并建成房地产开发项目实物产品的阶段。在这个阶段,由于项目施工工艺繁琐,施工过程周期较长,工程材料及工程设备价格波动较大,工程现场控制及调度等管理协调水平因素都会对工程造价成生重大影响。因此,在施工阶段要对目标成本的动态变化进行重点监督和控制,实时掌握最新的成本状态,让公司决策层清楚成本调整的原因、内容、增减的幅度、产生的影响等。在这个阶段,房地产开发企业成本管理部门应实时监控合同履行及项目工程进度,做好项目工程款的支付等成本管理工作,细化项目成本费用指标,发现成本费用差异时,由工程部进行项目变更签证的管理,做到事前审批和事后确认以确保目标成本的实现。

  (六)结算与后评估阶段

  该阶段的管理关键点是及时结算以及编写后评估报告。施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程,经验收合格,并符合合同要求之后,就要向发包方进行最后的价款结算。工程造价的合理确定是工程造价管理的重要环节,在确定工程造价时,坚持以现行的工程造价管理规定为依据,按照甲乙双方在施工合同中的约定,认真核实每一项工程变更是否真正实施,实事求是。项目工程结算过程中,应根据合同以及补充协议、招标文件、施工竣工图等资料,核对项目施工设计图以及相应的项目变更后的情况与施工方提供的施工竣工图是否相符,施工竣工图与实际竣工工程情况是否相符,结算方式与招投标要求的方式是否一致,工程量的计算是否合理,材料人工等的计价基础是否正确。

  在竣工决算阶段应以财务成本管理部门、预算审计部门为主。在竣工后的一定期限内,应分析各成本科目费用和变更签证等成本数据,完成审计工作,同时考核和分析成本费用指标的完成情况,编写详细的后评估报告,作为历史数据存档,供新的开发项目测算、设计方案改进参考。

  四、我国房地产开发企业目标成本管理相关优化措施

  (一)建立企业成本数据库

  房地产开发企业可以利用网络信息技术,将手工的成本记录工作转化为数据信息化管理,这样可以实时地跟踪各种费用的发生情况,便于及时地进行控制调整,不至于在工程决算时才发现不合理的费用,导致成本的增加,从而降低财务风险,最大化地发挥成本控制的职能。

  房地产开发企业成本数据库要包含项目开发的财务数据、项目的数据、合同信息、还有各种指标数据以及历史数据,各部门可以根据权限随时进行查询共享这些信息,管理层可以根据历史数据和当前项目的需求制定项目开发方案,并及时的了解项目的动态,控制好项目的成本。

  (二)抓住设计阶段

  长期以来房地产开发企业往往只重视控制施工阶段的成本,把主要精力放在建安费用的审核及工程款的结算方式的选择上,不重视房地产项目设计阶段的成本控制,但据相关数据统计表面,方案设计阶段影响成本的可能性为25%-65%,而施工图设计阶段影响成本的可能性为10%-30%,可以看出控制好设计阶段的成本是有效的完成预定目标成本的关键点所在。因此,在设计阶段就应该根据已有投资预算配合设计任务书的需求,在保证达到所有的需求的基础上,尽可能的降低成本,严格控制方案设计和施工图设计的不合理变更,做好限额设计,保证预定目标成本的落实。

  (三)重视工程合同变更管理与施工现场控制

  房地产开发企业应该严格规范施工组织机构,完善成本控制流程。在建设过程中,要注意合同变更对预定目标成本的影响,及时进行处理。第一,由于签订合同以后,成本管理部门已经将合同金额按照成本科目进行拆分。当合同变更后,在保证不改变预定目标成本的情况下,应根据相应的变更情况,细化变更的合同金额,及时的调整付款情况,确保预定目标成本的落实。第二,随着项目的开发,由于项目的工期长,往往中途会出现各种问题,应根据预定目标成本及时对施工中出现的较大误差进行调整。如果项目施工出现了变更情况,应该根据相应的规章制度进行处理,并做好工程签证。此外,不同的计价方法会导致项目工程费用的不同,因此应通过测算,选择适合的计价方法。

  (四)设置合理的组织机构,提高施工组织执行力

  房地产项目目标成本管理过程中,应该实行项目经理责任制。项目经理在其授权范围内指挥房地产项目的开发建设,在项目开发过程中项目经理应通过科学的管理方法建立和完善适合自身需要的资源库,以利于对项目的人员、资金、材料、设备等进行组织调配,提高资源的利用率。此外,项目经理还能在项目规划和施工的过程中,对整体工程进行系统性的细化,使得各承包商明确自己的工程要求和验收指标,按标准完成所承包的工作,减少各承包商之间工程衔接的复杂度,有效地降低项目开发的成本,从而确保项目开发预定目标成本的落实。

  (五)加强人力资源建设

  目标成本管理强调管理者的决策以及各责任中心的执行,因而企业管理者要努力提高自身经营管理水平,员工也要不断的学习专业知识以提升自己的工作能力。

  一方面,企业应对员工进行培训,如专家讲座、脱产进修等,培养具有“综合能力”的成本管理人员。另一方面,建立长效的激励制度,鼓励员工积极的参加培训,并制定目标成本的各阶段管理的考核办法,将其与物质精神奖励挂钩,做到奖罚分明,激发员工的学习热情,积极地参与到目标成本管理工作中。

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