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关于医院成本管理研究论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  新近《医院财务制度》(征求意见稿)对医院的成本管理和成本核算提出了明确的要求,充分说明了医院越来越重视成本核算与管理。因此,医院经济管理者应当以《医院财务制度》为依据,规范、合理、有效的落实成本管理工作,为促进医院健康、稳定的发展创造条件。

  一、对医院成本管理中现实状态以及存在缺陷分析

  现阶段,我国的医疗卫生制度改革在不断的深入,而人们也逐渐开始关注医院的成本管理问题。我国现阶段我国医院在运行中还存在较多问题,最为主要的就是成本管理。

  (1)现阶段使用的成本核算方式属于粗放类型,临床、医技等创收性质的部分是唯一参与成本核算的部门,却无法有效控制以及分析医疗项目的成本问题。

  (2)受到成本核算要素欠缺完整因素的制约,致使各个科室的考核责任成本无法达到精确,而对经济效益过分的追求,对医院的医疗质量以及社会效益造成严重威胁。

  (3)在成本核算管理范围中,并不包括行政后勤职能科室,在此环节中,也造成了较大的浪费现象,间接费用分摊不合理,无法准确及时提供管理决策信息。

  二、新《医院财务制度》中成本管理的内容

  在我国医疗事业迅猛发展的当下,医疗市场环境竞争越来越激烈,医院要想良好发展,有实力抵抗市场中的竞争,就需要对医院成本管理进行改革。具体的改革方向是以2012年《医院会计制度》。在此制度中重新阐述了医院成本核算理念,成本核算就是将医院各种业务活动中产生的消耗依据核算对象实施归集以及分配,而成本管理就是医院需要借助核算以及分析的方式,将成本控制措施制定出来并提出,以便能够最大限度的使医疗成本活动降低。

  三、在新《医院会计制度》下省二人民医院成本管理情况

  随着竞争的加剧.利用低成本战略来赢得市场已成为医院目前的首选策略。因此.如何降低运行成本、加强成本控制、提高经济效益已成为医院管理的重要内容。随着2012年1月1日实施新《医院会计制度》,我医院也建立了新的成本核算体系。

  (一)目前我院成本核算的工作程序:

  建立成本责任单元→划分成本核算单位→确定成本核算项目→成本核算方法编制成本核算报表→进行成本核算分析和评价

  (1)设置成本核算单元是实施成本核算的首要问题。根据我院实际情况,责任单元分为以下几类:医疗业务部门、医疗辅助部门、医疗技术部门、行政后勤部门。

  (2)确定成本核算对象,以科室为核算单位。以我院现有的组织结构为基础划分成本核算单位。(详见图1)。

  (3)确定成本核算项目。医院医疗服务项目的成本很多,为便于管理,我院按医院会计科目设置,主要有两大类:收入和支出。

  (4)确定成本核算方法。关于科室成本的归集与分配(见图2成本核算分摊的流程图):

  首先,将行政后勤部门的成本(进行一次分摊)分摊到医疗辅助部门和医疗技术部门:然后,将医疗辅助部门和医疗技术部门的成本(进行二次分摊)分摊到医疗业务部门;最后,医疗业务部门的成本分为二种类型:直接成本、间接成本。

  图2 成本核算分摊的流程图

  

  (5)编制成本核算报表。成本核算报表包括各科室直接成本表、临床科室全成本表、临床科室全成本构成分析表。我院在实际工作中编制了“科室全成本分析表”是对医院一定时期的成本计划及“收入-成本”执行情况的全面概括,是考核成本计划执行情况的重要依据。

  (6)对成本核算的分析以及评价方法,在此过程中,可以借助对比法以及比率分析法进行比较分析,在运用定量指标考核的同时,也运用定性指标,使科室成本核算更加完善。

  (二)我医院新成本核算体系运行效果

  我医院通过一段时间运行新的成本核算体系,取得了一定的成效。

  改变科室的观念,鼓励医院人员主动对成本管理活动进行参与,同时做好控制以及监督工作,更好的完成成本核算工作,使科室之间的利益以及经济效益能够紧密的联系在一起,实现对科室成本控制,为医院创造更多经济效益。

  加强医院非经济指标的重视,如床位使用率、平均住院日等。在此基础上对非经济类项目进行分析,探究其对医院成本的间接影响,进而合理的调整医院非经济类项目。

  成本消耗问题有了进一步的下调,采购行为也更具规范性,在对全成本核算完成后,科室需要统一申领易耗物品。并按照医院制定的招标方案,统一控制,集中管理,同时与个人工作量有一定的联系,这就使物质消耗问题得到有效缓解,人为的浪费问题也得到有效改善,综合节约率会收到良好的效果。

  四、进一步加强省二人民医院成本管理的思考

  我医院从2012年1月1日开始实施新的成本核算体系,且取得了较好的成效,即便如此,在成本核算体系运行中也发现了很多问题,我医院应该重视以下几方面的问题:

  (一)在医院内部应用的成本核算管理模式各不相同

  全成本核算管理模式已经广泛的应用于临床以及医技科室中。在此基础上,成本管理的方法体系得到一定完善,在利用效率有一定提升的同时,也最大限度的扩大的医学的成本效益。

  有必要将目标成本控制等一系列核算模式应用在后勤保障部门中,在医院的各个部门间,需要进行有效协作,才能够有效促进医院的进一步发展,基于此,针对后勤保障部门的物资材料消耗情况等进行一定的管理,实行目标成本管理、绩效核算等管理模式,能够提升后勤部门的工作效率。督促后勤保障部门节约用水用电,最终有效控制成本问题。

  将定编、定员等一系列管理模式应用与行政职能部门中,行政职能部门也应该严格进行遵守,有利于推动医院的快速发展。将医院各个科室人员数量以及科室人员工作的性质情况作为重要的依据。将合理有效、科学的成本消耗定额计划制定出来,将定额管理、超支不补以及结余留用等政策落实,从而更好的发挥成本控制模式的作用。

  (二)对医院成本管理意识的培养加大重视力度,从而使成本管理效益得到有效提升

  从医院成本管理的含义角度出发,发现单纯借助医院财务部门或者某个成本控制部门无法有效完成管理工作,因此,对于医院的领导层来说,需要从战略角度出发,对医院的成本管理问题进行有效重视,同时对医院中各个职能部门的分工情况做好调节,从源头上做好提高医院成本管理效益的基础工作。

  以上是对我院在探讨开展成本管理实践中的一些粗浅的做法和体会,由于我院成本管理工作起步较晚,有些基础工作还不很完善,目前各家医院普遍实施的科室成本核算中,也没有统一的操作方法,我院成本管理工作出还停留在“摸家底”的基础上,要形成一套科学、系统的成本核算体系还有待于进一步地探讨、摸索和学习。在我国医疗制度进一步深入实施后,我国的医院成本管理效益也必将得到长远的发展。

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