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施工企业项目目标成本管理问题研究论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉,项目成本管理贯穿于项目始终。随着建筑市场竞争日趋激烈,工程质量、文明施工要求不断提高,施工周期长,人工、材料价格波动起伏较大,以及其他种种不确定因素的影响,使得项目运作处于严峻的环境之中。加强工程项目目标成本的管理和控制,通过对成本责任中心的划定及对成本责任中心的业绩评价,对降低企业成本,规避经营风险,提高施工企业工程项目的经济效益起着举足轻重的作用。

  一、目标成本管理内涵

  目标成本管理是现代企业成本管理的一种重要方法,它是指企业在产品设计之前事先确定“目标成本”,再以此目标成本为依据,围绕该目标成本的落实而展开一系列成本控制活动的总称 。它不仅是一种成本控制方法,也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。对于施工企业来说,项目目标成本管理就是指在保证满足工程质量、安全、文明施工、工期等合同条件的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种科学管理活动。目标成本管理作为企业管理的重要组成部分,是企业立足市场、提高企业竞争力的重要途径,它不仅要求企业管理者拓展其成本维度与视野,而且要求管理者真正理解成本到底是什么,它们是如何发生的,从而使成本管理由纯粹财务导向的成本控制走向以战略和经营为导向的成本控制,由事后的成本管理转向事前、事中的作业、资源消耗相关的成本过程管理。

  二、目前施工企业项目目标成本管理的存在问题

  面对错综复杂的国内外形势、竞争加剧的市场环境,施工企业原有的垄断优势已逐渐消失,低价中标、料、工、费等成本上涨,致使施工项目的利润率不断下降。如何保持企业健康、稳定地发展,作为施工成本的主要构成部分的工程项目成本的高低,直接决定了施工企业盈利能力的好坏。目前,大多数据施工企业都已经开始重视成本管理,不断探索改进目标成本管理的方法,但仍然存在一些问题。

  (一)忽视对目标成本管理正确性的认识

  目前,大多数施工企业仍然停留在用传统的思维模式对工程项目的成本进行管理,注重的是对制造成本的事后归集、分析,而忽视隐性成本的控制与策划。对成本管理的认识也只是片面地认为它属于企业管理者和财务部的事情,从不沟通协商,各司其职,没有一套科学的成本管理体系,将自己完全置身于成本管理之外,疏于对成本管理的关注。特别现行施工行业,工程项目执行建造合同核算方法,项目管理实行经理负责制,项目的经济效益和项目经理的薪酬直接挂钩,导致项目成本管理工作推卸给项目经理的现象比比皆是,严重影响了全员参与成本管理的积极性和主动性,不利于企业目标成本的降低。

  (二)忽视对目标成本管理的技术创新和管理创新

  随着信息化时代的加速发展,大数据等电子商务的新兴行业蓬勃发展,对目标成本管理也提出了更高的要求。可现阶段大部分企业对成本的管理还是采用引进或者模仿的方式,忽视创新和发明;重视科研成果的研究,而忽视将它转化成生产力;只重视内部的节流,而忽视外部市场环境的开源;忽视采用先进的成本管理方法和管理创新的思路,从而制约了企业成本效益增长。

  (三)忽视对目标成本管理的全环节控制

  施工企业项目目标成本管理在具体实施中不应当是“一次性”的,而应该是“确定-分解-实现-再分解”的连续循环过程,以达到成本的持续改善目标。目前多数企业在应用目标成本法时,忽视其循环流动性,而注重的是成本目标的一时或一地的固定性,对目标成本一经设定,就万事大吉,从不加以调整,从而使目标成本管理失去应有的管理“激励”。

  (四)忽视对企业员工的业务素质的继续教育

  项目成本管理的实施需要一支高素质的员工队伍。一些企业为了自身的短期效益,忽视对员工的业务能力的培养,导致员工成本意识薄弱。专业化人才匮乏,缺少梯队建设,成本管理松弛,企业难以“增效”,更不用谈实现长远的战略目标。因此,只有加强对企业员工业务素质提升,树立员工精益成本理念,再加入企业文化的沉淀, 双管齐下,才能打造一支精良的队伍,为企业持续、稳定、健康的发展提供基础性保障。

  三、推进施工企业项目目标成本管理的政策建议

  工程项目目标成本管理凭借其先进的成本管理理念,在企业竞争优势中起着深刻影响。它不仅使成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部,而且还使成本管理从基于日常经营控制转向基于长期的战略管理层面。针对上述存在的问题,应从以下几个方面进行改进:

  (一)加强目标成本管理观念的转变

  经济全球化大大拓展了市场需求,为企业特别是大型、特大型及跨国公司的发展提供了无限巨大的盈利空间。任何企业的生产经营都不再是封闭、区域性的。我们需要从传统的成本管理模式转向以顾客为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理。从注重成本核算向成本控制的转变,从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,从产品制造成本管理想产品总成本管理转变,从静态成本管理向动态成本管理转变。要植入成本管理是每个员工的责任,并非只是财务部门的责任,加强工程管理部、资产管理部、财务审计部、合同预算部和档案管理部等各部门间的联系,共同参与成本管理。同时,建立并实施工程项目目标成本动态管理体系,在项目开发过程中实时跟踪,及时调整,加强员工对项目的成本管理认识,提高各部门的成本管理意识。   (二)加强信息技术和创新技术的发展

  面对日益激烈的市场竞争,要想取得有竞争力的合理成本,创造良好的经济效益,企业只有充分利用新的生产技术和借助信息技术,不断改善产品质量,提高生产能力,降低存货水平。大数据平台可以使企业更专注于核心,而非核心的业务可以分包出去以提高资本运营的效率。互联网技术和电子商务的快速发展,打破了传统的线下交易,更多的是企业与顾客的直接互动,是管理者能更直接,更容易获取企业内部、竞争对手和市场的关键信息,从而最终实现合作和共赢。不但要重视产品的纵向发展,还要兼顾横向发展,这样才能有助于节约企业之间的交易成本,提高产业的产出效益,并大大提升其在同行业中的竞争优势。世界上没有一成不变和最好的成本管控方法,企业只有不断改进、深化、创新和突破,才能获得持久的成本优势,提升企业管理能力,增强企业核心竞争力。

  (三)加强生产过程中的目标成本过程控制与持续改善

  目标成本管理的目的就是对成本的持续改善,追求成本最优化。而持续改善需要通过引入新的技术、新的流程,新的管理控制程序,以降低产品制造环节成本。例如,在供应链管理方面,可以采取先确定合格供应商,建立他们的信用档案,加强与他们的联动,并为供应商降低供货成本提供足够激励。在关注产品生命周期成本管理方面,既要关注上游、下游成本,还要考虑中游成本,如何只涉及其中一部分,则有可能使管理者得出错误的决策结果。加强上下游业务的延伸,坚持规模发展导向,做到设计施工一体化。事实表明,在市场竞争中,成本价格的竞争是大趋势。只有通过精细化管理,提高生产效率,降低价格成本,才能提高市场占有率。

  (四)加强对员工的业务能力的培养。

  要着力打造培养优秀的成本管理人员,企业之间的竞争,很大程度上就是人才的竞争。加强对员工业务能力的培养,充分发挥员工的主动性,积极性和创造性,以主人翁的身份参与到项目成本管理上来,把成本管理工作真正落到实处,为企业降本增效出一份力。

  (作者单位为上海宝冶集团有限公司)

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