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战略成本管理在石油企业的运用论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  当前,随着全球化进程的不断加快、国内市场的不断开发,我国石油企业面临的竞争压力也不断增加。而石油企业属于资源型企业,若是想要进一步提高其竞争优势,必须加强成本管理,从整个企业的战略目标高度出发,实现企业整个作业流程的成本控制,使得企业竞争力的提高和成本的降低实现最优化组合。

  一、战略成本管理

  战略成本管理指的即为通过战略的眼光合理进行企业成本管理,在其实际应用过程中,需做好企业信息和数据的调查整理工作,从而在此基础上对企业价值链进行相应的控制,以最终达到降低企业运营成本,使其在激烈的竞争中利于不败之地。

  对于战略成本管理而言,其与传统成本管理的区别如下所示:(1)传统成本管理并未将企业战略目标纳入成本管理中,不重视企业市场竞争地位的提高;(2)战略成本管理在企业的生产、销售、售后等一系列环节中均推行成本管理,并以企业战略目标为核心,进行一系列的战略定位分析、价值链分析以及成本动因分析,使得其核心竞争力大幅提高,企业利润得到有效保证。

  二、石油企业进行战略成本管理的意义

  当前,对于我国石油行业而言,战略成本管理是适应企业当前发展背景下的产物,其实现了战略管理与成本管理的有效结合。在石油企业的实际运行过程中,其主要通过成本管理控制系统的应用,帮助企业管理者建立战略目标,并围绕此目标开展成本管理工作。近些年,我国石油行业已经步入了开采的中后期,部分石油企业抓紧开始显露出管理模式老化、僵化等问题,使得自身的竞争力下降,效益降低。对此,加强战略成本管理十分必要。

  1.有利于石油企业站在战略的高度进行成本管理

  当前,传统的成本管理方法已经不适用于石油企业的发展,其主要原因在于传统的成本管理仅仅是通过节约开支,达到降低成本的目的。但是,对于施工企业而言,节约产品成本仅仅是其整个运营过程中的一个环节,因此仅仅通过此环节的管理,实现整个企业成本的降低具有一定的局限性。石油公司应通过战略管理的方法,不仅做好产品生产成本的管理工作,更要从企业的整体运营发展战略的高度考虑成本管理策略。

  2.有利于石油企业适应国内外竞争形势

  近些年,国际石油行业环境变化极大,竞争形势也越加不容乐观。在此背景下,我国石油企业若是不采取相应的对策,提升自身的竞争力,则会被整个石油行业所抛弃。总的来说,在石油竞争中,最重要的就是石油价格,因此做好石油企业战略成本管理意义重大。

  三、战略成本管理在石油企业的运用分析

  战略成本管理的方法主要包括三个方面:价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位,下文即对此进行了具体分析。

  1.基于价值链分析的战略成本管理

  在进行战略成本管理中,价值链分析是一个十分重要的内容,其能够帮助石油企业找出具备竞争优势的资源,从而使得企业以最低的成本获得最大利润。在石油企业的运营过程中,其主要包括以下作业流程:取得矿区相关权益、勘探、开发、生产以及销售。在理想的石油运行作业链中,要求各个环节环环相扣、无断开、重复,并且环节之间的等待、延误时间均要实现最小化。同时,作业的过程也是消耗资源的过程,因此石油企业的作业链也是其价值链,进行价值链分析的基础即为作业链。在企业战略成本管理中,应对其作业链进行具体的分析,从而找出成本管理适当途径。

  对于石油企业而言,其企业自身的价值链和供应商价值链、销售渠道价值链、顾客价值链形成了纵向价值链,即为行业价值链。因此,石油企业必须站在战略的高度对其上、下游价值链进行分析、控制,以实现最佳成本优势。此外,横向价值链分析主要针对的是石油企业之间的分析、比对,以实现企业相对竞争优势的提高。

  2.基于战略成本动因分析的战略成本管理

  战略成本动因指的是战略上会对企业产品成本造成影响的因素,其主要可以分为两个部分:一是结构性成本动因;二是执行性成本动因。

  (1)结构性成本动因――概念论述

  结构性成本动因主要是同企业基础经济结构有关的成本驱动因素,石油企业结构性成本动因分析内容包括:①规模,其主要是指原油开采、加工、销售规模;②范围,其主要指原油开采的地理范围等;③经验,即为石油企业作业熟练度,一般与企业当前的作业重复次数相关;④技术,其是石油企业在作业链中采用的技术措施,例如:开采技术、原油加工技术;⑤多样性,其主要指产品销售、服务的多样。通过对上述因素的分析,可得到决定石油产品成本的主要因素,从而采取针对性的控制措施,实现效益最大化。

  (2)执行性成本动因――概念论述

  执行性成本动因主要是同企业执行作业程序有关的成本驱动因素,石油企业执行性成本动因分析内容包括:①劳动力的向心力,其主要表现在两个方面:一是显性成本,例如:物耗高、废品率高等;二是废品率高,例如:员工不团结、工作积极性低。②石油开采质量管理。③生产设备利用率。④联系,其主要表现在两个方面:一是石油企业内部联系;二是石油企业与其上游、下游企业(客户)之间的联系。当石油企业的基础经济结构固定时,可对其执行性成本动因进行科学分析、管理,例如:可通过提高设备的利用率、整合价值环节、改变合同方式、投资方式等方法,实现最佳的成本控制效果。

  3.基于战略定位的战略成本管理

  当前,我国石油天然气企业主要是三家:中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司以及中国海洋石油总公司。上述三家企业各有所长,例如:(1)中石油在欠平衡钻井技术的利用中,创新性地使用并改进了空气钻井的方式,从而使得其在岩石硬度大、含风化层的地质结构开采中获得显著效果,经济效益大为提高。(2)中石化对于井下油水分离技术的应用也取得了巨大的成功,该技术不仅减轻了地面水处理设备工作量,更是解决了污水处理容量有限的问题,实现了油井产量的进一步增加,提高了油井开采效益,使得不少高含水低效关停井能够恢复生产。(3)中国海洋石油企业则是对快速钻井技术进行了进一步的改进、创新,对于复杂地质结构油田的开采,首次采用了一趟管柱多层压裂充填防砂技术,取得了良好的施工效果。

  从上述分析中,可以看出我国三大石油企业均是各有所长,在各自的领域中开发出了独特的、先进的技术。对此,其必须不断强化自身的合作意识和战略定位,共同构建一个陆地上游勘探、中游炼化、海洋石油勘探的石油联盟,做好企业与企业之间的资源共享、信息共享、技术共享等工作,以实现自身竞争力的不断提高。

  四、结束语

  总而言之,由于石油资源属于不可再生资源,再加上我国石油存储量有限、开采难度大,导致其利用成本大大增加,石油企业内部作业链间的改进空间大。在此背景下,我国石油企业必须转变传统的成本管理模式,引入战略成本管理方法,通过价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位,实现石油企业内部作业链和行业作业链科学整合,获得显著成本管理效果。

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