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从价值链视角分析汽车行业的成本管理论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  引言

  近年来,我国汽车行业暂居下风,究其原因主要有以下几点: 一是,政府干预对汽车行业的发展具有一定的影响,一方面政府对某些品牌重点扶持,甚至形成一定程度的垄断,使一些不在扶持范围内,但却物美价廉的品牌越来越脱离市场,汽车行业出现畸形发展趋势;另一方面,一些地方汽车企业靠地方保护主义来维持其投入产出的效率效益,这种以牺牲汽车质量、售后服务为代价的做法,伤及汽车用户,而最终真正的受害者却是中国汽车产业本身。二是,我国汽车行业规模小、成本高。我国汽车销售量虽呈增长趋势,但利润却持续降低,这种销量与利润成反比的现象,很大一部分原因是成本管理方法落后,提供的成本信息少,且不具备说服力,影响决策的正确性,使企业的成本管理缺乏战略高度。三是,技术落后,开发能力低。改革开放以来,中国汽车工业有了长足进步,已具备相当的技术开发能力和进一步发展的基础,但仍处在技术引进为主的创新过程中。

  文章从价值链的角度出发,为汽车行业寻求一种成本降低的有效途径,对该行业的发展具有重要的理论和实践意义。

  1 汽车行业内部价值链优化

  当前汽车行业主要通过财务报表反映其事后成本,很难反映具体的成本信息,影响了决策活动的进行。价值链分析往往能够弥补成本管理方面的相关欠缺,揭示出非增值作业,通过提高增值作业的效率,来降低成本[1]。

  汽车行业可通过价值链分析,有效确定各企业在行业价值链中所处的位置及作用,从整体上寻求成本降低的路径。同时,企业作为价值链上的一个环节,自身也可以是一个价值链整体,其内部的各个作业中心就成为价值链上的环节,通过降低这些作业中心的成本,实现企业内部的成本降低[2-3]。价值链分析要求企业不仅要考虑企业自身的利益,而且还应兼顾价值链上下游相关企业的利益,将内外两条价值链进行有机统筹,有助于企业实现总成本最小、总价值最大的战略目标。

  一个企业,其内部组织通常包含上图中的各个价值单元。由于每一个价值单元都要消耗一定的成本,因此,将每一部分作为内部价值链上的多个环节,进行成本管理,有助于实现整条价值链成本降低,汽车行业内部价值链如图1所示。

  1.1 采购环节成本分析

  采购部门的工作可以从四个方面进行优化,一是汇总各部门所需采购的零部件、物品清单,然后进行汇总,编制总的采购清单;二是根据采购清单进行市场考察,寻求合适的供应商,并采取一定的措施,既可以保持供应商与企业之间的良好关系,又要防止供应商控制价格,从而降低采购成本;三是采购之前要做好计划,合理规划采购次数、品种、采购数量,提高采购效率,降低采购成本;四是合理安排市场调查、采购等人员,提高工作效率[4-5]。

  1.2 成本管理模式分析

  目前我国汽车行业主要采用传统成本管理模式,忽视了汽车行业日益盛行的精益生产管理模式,因此,应从精益生产角度对成本管理进行调整,从而满足该行业的发展需要。

  产品的产生要经过设计和生产环节,不同的设计带来不同的成本,从源头阶段进行成本控制,是产品成本降低的最有效途径。在精益设计阶段,成本管理主要采用目标成本法,其步骤如下:首先,采用倒挤公式来确定目标成本;其次,进行目标成本分解,形成产品零部件的分成本;再次,对各个分目标成本的实际水平进行预测和分析。

  在精益制造的过程中,成本管理的方法通常采用作业成本管理方法。作业成本管理方法以提高客户价值为目标,通过合理和系统的程序来分配和分析成本,并且通过对成本动因分析,识别增值和非增值作业,提高增值作业的效率,减少非增值作业,以此降低成本。对于精益制造成本的优化,重点在于改善生产和管理技术,而不应一味的引进新的高端的设备等,不仅不符合当前我国汽车行业的现状,对销售量无益,对成本控制也没有好处[6]。

  1.3 存货成本分析

  库存涉及产品入库,产品出库的环节,及时性对于降低库存成本来说极为重要,要做到及时性就要统筹好需求量、库存量、生产量和销售量之间的关系。如果库存的管理跟不上,很容易产生产品闲置的情况,对于汽车行业来说,产品由于库存呆滞造成的产品贬值、报废,损失是非常大的,因此改善库存管理是汽车行业降低成本的一大重要课题。

  对库存的管理要从两个方面入手:一是要加强企业内部各部门之间的信息沟通,通常根据销售计划或合同制定生产计划,产品的传递通常依靠物流部门,因此各个部门在各司其职的同时要做好部门之间的沟通,对产品流通等情况透明化,使库存部门能过及时的对产品管理进行调整,降低库存成本;二是加强库存、存储等人员方面的管理,要严格执行先进先出的发货原则,防止物资的积压贬值,要把责任落实到个人,防止由于个人原因导致物件损坏,致使货物积压,另外,还要做好对货物的保管工作,做好防尘、防锈等影响产品质量的工作[7]。

  1.4 销售成本分析

  销售部门要进行市场调查,收集同行业中的产品价格以及产品品质方面的信息,对自己的产品进行合理的定价,使企业的产品在合理的价格范围内寻求利润最大值,获取竞争优势。同时,销售部门也要根据市场形势调查制定出尽量准确的销售量,及时的传递和反馈给生产、库存、物流等部门。另外,销售部要研究营销手段,利用尽可能少的人力物力资源获取尽可能大的利润[8]。

  2 汽车行业外部价值链优化

  企业作为一个整体,是行业外部价值链上的节点,在进行外部价值链分析时确定企业在外部价值链上的位置十分重要,以自身企业为核心,寻找上游企业和下游企业,从供和销不同的方面分别考虑降低成本。上游价值链上的企业通常包括汽车企业的原材料或零部件供应商,对这部分价值链的优化通常要从供应商的数量、资质入手,与其建立合作伙伴关系。下游价值链通常是指由汽车制造业与销售代理组成的链条,对下游价值链的优化主要是在销售和售后服务环节降低成本。汽车企业的外部价值链如图2所示。   图2 企业外部价值链图

  2.1 上游价值链

  2.1.1 供应商数量

  上游供应商的数量不宜过多,一方面本企业在维持供应关系上要进行一定的投资,如果数量过多,成本就会过高;另一方面数量过多也要求本企业相应管理人员增多,成本较高;再者企业采购应尽可能集中,可以节约成本[1]。

  上游供应商的数量不宜过少。一般企业的供应商在较长一段时期内是较固定的,通常双方会签订合同,如果只有一个供应商,对供应商而言没有竞争者,供应商容易垄断价格,因此,供应商的数量不宜过少。

  2.1.2 供应商资质与企业特点

  首先,供应商提供的原材料、零部件等能在供应量上满足本企业需求,如果供应商的规模较小,有可能达不到本企业的需求,这时可能会造成本企业由于缺乏原料,而不能持续生产,造成利润下降或给企业到来损失;其次,供应商的质量一定要过关,这直接关系到企业产品的质量。此外,供应商提供的原材料质量适合本企业产品的特点,如果供应商只提供高质量的产品,而本企业生产中低端的产品,那这样的供应商与本企业之间就不匹配。最后,供应商的地理位置也很关键,过大的地理位置,对于长期的供应关系不是很有利,地理位置较远,则采购、物流成本就较高,通常会导致产品的成本在一定程度上提高[9]。

  2.1.3 与供应商关系

  汽车制造业与上游供应商之间存在千丝万缕的经济利益联系,相互影响对方的利润和成本,建立诚信的合作伙伴关系有利于实现双方的共赢。同时,良好的关系可以在企业的财务风险降低[1]。

  2.2 下游价值链

  对下游价值链的优化主要是在销售和售后服务环节降低成本,主要从销售渠道集中化、电子商务网络化,以及售后服务的提高几个方面进行。

  2.2.1 销售渠道集中化

  销售部门应对主要地区的市场进行考察,从中选出一定数量的主要市场,从这些主要市场拓宽自己的销售渠道,汽车销售机构的分散化不会使销售量有显著的提高,反而销售成本大大提高,因此,应走适度集中化的路子。

  2.2.2 电子商务网络

  电子商务网络一方面拓宽了销售渠道,另一方面可以通过广告提高知名度,使信息传递更快更广更便捷。

  2.2.3 售后服务

  对于一个企业来说,卖出一件商品并不是终点,要使一个企业做大做强做的长远,不是只看某一年或某几年的销售量,售后服务的完善与否对企业品牌和形象的树立起着至关重要的作用,对汽车行业来说更是如此。汽车行业虽在售后服务上投入成本,但从整体价值链老说是非常有利的。

  3 结束语

  价值链分析是在战略的高度对企业的整体的价值评价,即企业在战略的角度对成本进行管理,这种方法为企业提供了一个新的成本管理工具,拓展了企业降低成本的空间。战略成本是决定一个企业是否能在激烈的竞争中取胜的关键,在汽车行业中战略成本管理更是关键,因此,企业应加强对战略成本的管理,重视价值链的分析,结合企业自身的条件构建一条具有自身特色的价值链,从而在提高竞争优势的同时,降低成本。

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