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浅谈酒店业成本管理存在的误区论文

时间:2019年08月07号,星期三  来源:互联网整理  作者:匿名  TAG:

  中图分类号:F719 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2014)08-00-02

  酒店成本管理,是指对酒店生产经营活动过程中所产生的成本、费用支出的总和进行有效的管理,以达到用最少的耗费取得最大的经营成果的目的。调查显示,酒店业成本占据收入的绝大部分,在有些酒店,甚至80%-90%的收入都要用来支付其成本。而随着物价的不断上涨,人工成本、水电气费、原材料、设备等成本也在不断上涨,如此高比例成本下,更需要酒店经营者们运用科学的成本管理知识和理念,走出成本管理中的误区,以实现企业健康、可持续发展。

  一、酒店管理者们在成本管理过程中的误区

  1.成本管理理念有误

  节约成本是成本管理的重要举措,很多酒店提倡“节约每度电、不浪费一张纸”,在成本控制中确实取得了很好的效果。于是,有些酒店管理者们便认为控制成本就是要将成本降到最低,而忽略了机会成本和潜在损失。比如:(1)过度控制费用,不进行广告宣传和促销活动;(2)设施设备长期不维护、保养,导致高额的维修费和设备设施提前报损;(3)水电气等控制使用,使得酒店环境下降,引起客人投诉;(4)低值易耗品陈旧、甚至过期的牙膏肥皂还在提供给旅客使用,旅客满意度大打折扣等等――结果成本是降下来了,但劣质的产品和服务质量只会让顾客怯而止步。酒店失去了信誉和市场,效益降低,便更想在成本上做文章,于是,更加压缩开支,效益更加下降,不断恶性循环。

  2.成本控制体系不完善

  酒店成本控制贯穿于物品采购、入库、领料和使用等环节,由于管理上的不完善,这些环节或多或少都存在着漏洞 :

  (1)在采购上,缺乏严格的监督控制,没有统一的进货标准,采购用多少量,什么品牌,没有货比三家,全由采购负责人说了算。采购员与供应商串通一气,吃回扣现象常有发生。

  (2)收货未按标准和程序进行,库管员对当日物品不及时入库,待物品堆积后,不分先后顺序一次补入库,领用时,采用先进先出法出库没有实际意义,有些库存物资到变质变味还堆放在库房,无人监督管理。

  (3)没有定期、严格的盘存制度。有些酒店盘存没有固定期限,甚至一年都不去盘存一次,或者盘存时无人监盘,仅仅库房管理员制一张盘点表,盘点表与实物是否相符无人追究;有的酒店,会计系统账面金额与盘点表明显不一致,不找原因,将错就错,一错到底;有的酒店处理方式是:盘盈了就冲“管理费用”,盘亏了库管员就补报损单,把账面冲平――盘存流于形式。

  (4)由于监管不力,吧台工作人员私自带烟、酒水在吧台变卖获利;客人不要求发票的情况下,收银员私吞营业款等等。

  3.预算体系不健全,制定成本目标比较盲目

  成本预算指标是成本控制、评价的重要标准,很多酒店成本管理粗放,不制定成本预算指标,或者制定预算指标很笼统、不具体,比如,某酒店今年的成本目标是“将成本控制在一个合理的范围内”或者是“成本费用支出争取不超过上一年度”,这样一个模糊的目标如何能成为员工奋斗的动力?还有的酒店不综合考虑市场情况,成本预算指标直接在阿上一年成本发生额上调高一定比例,而这个比例毫无根据,全凭下意识猜测。没有预算所提供的总的行动计划,酒店管理者的决策制定将失去方向、缺乏标准、疏于协调。

  4.各部门之间缺乏有效沟通,成本信息不对等

  通常的情况是,经营部门向预算审批部门上报成本预算后,只顾本部门执行预算,将产生的费用报销单交予财务做账。年终成本考核时发现,财务账面成本信息与部门实际发生完全不符。原因是,对于模棱两可的费用名目,不经事先沟通,财务部想当然按照自己的判断进行费用归集,这就会与经营部门本意相偏离。比如,酒店工程部领用的工具材料,是按照“维修费”来进行预算申报的,而财务部却按照“物料消耗”核算;综合部做的指示牌作为“广告费”申报的预算,财务部作为“其他费用”核算…

  成本信息不对等,就给成本考核和下一年预算申报带来极大困难,而酒店管理者进行决策的依据是财务报表上的会计数据,如果财务报表不能真实反映成本费用情况,那么管理者就会做出错误的经营战略决策。

  5.忽略财务人员在成本管理中的作用

  财务人员是酒店成本管理中的关键人员,其对成本控制、经营决策起着不可替代的作用。而我国多数酒店往往看重的是营销推广、厨师水平、服务质量和市场声誉、影响力,忽视了财务人员的重要性。财务人员不受重视,他们的工作只是核算成本费用,收入情况,给领导提供财务数据,反映一下企业经营情况。财务人员在酒店更像是后勤工作者,根本无法参与成本控制,更谈不上企业的经营决策。酒店不重视财务人员的系统培训、职业发展,而财务人员也因为身处窘境,工作积极性大受影响,久而久之,财务人员由决策的制定者沦为被动的接受者,许多高素质的财务人员自身价值得不到体现,有的改行、有的跳槽,有的干脆睁一只眼闭一只眼得过且过。酒店成本没有专业的队伍监督、控制,管理上漏洞百出。

  6.部门各算各的帐,不能从整体利益出发

  许多酒店没有从企业整体发展战略角度出发,只将企业成本控制的范围局限于本部门,各部门相互封闭,都只从自己的部门算小账,只关心本部门成本核算和奖惩情况,部门之间相互争资源,甩任务,为了达到绩效考核目标,甚至不惜牺牲其他部门的利益。表面上,本部门的成本是节省和控制了,事实上,企业内部的相关性,使得此消彼长,反而造成更大的浪费。鹬蚌相争,最终损害的是集体的利益――这是财务成本管理的大忌。   二、完善内部控制体系,加强酒店成本管理

  1. 建立健全财务管理制度

  完善的财务管理制度是成本管理的基础。制定《酒店管理规范化手册》,对酒店各部门各环节流程、制度严格规范,如采购制度、费用报销单据的审核、存货出入库管理、建立奖惩机制等。工作人员违规行为受到约束,而奖励机制又提高了其工作的积极性。

  2.完善成本管理机构设置

  按照酒水、小商品、低值易耗品等不同类别单独设库,并配备相应的库管员,财务部门直接管理餐饮核算及库房,严格实施存货月末盘点,这样就强化了物品在入库、领用、损耗过程中的监督和管控。酒店应设财务总监一职,直接分管财务部,同时作为酒店领导人参与酒店的日常经营管理和决策,当市场行情发生改变时,可以参与到财务管理中,并协调好各部门之间的关系,及时调整经营策略,从而节约酒店的人力、物力、财力,降低酒店的经营成本。

  2.加强预算管理力度

  首先,结合酒店的业务类型、组织结构、经营特点和策略,采用合理的预算编制方法,再根据经营水平、季节变化、行业发展趋势,确定科学、合理的成本预算目标;预算审批部门逐层审查预算指标是否真实、可行,最终予以批复。成本预算指标下达之后,无特殊事项,不许更改,各预算执行部门应当严格执行,将实际成本控制在预算指标之下。此外,预算执行部门应该与财务部及时沟通交流,已确保成本费用的归集口径一致。最后,比较实际成本与预算目标的差异,差异是否在标准允许的范围内?分析差异的原因,是工作质量问题,就要进一步加强培训、监督,提高工作质量;如果由于预算指标不准确,则需要修正目标和标准,总之就是要使成本控制在合情合理的范围内。

  4.运用现代化的酒店信息系统

  信息化的年代,计算机系统对于酒店行业已经并不陌生,从客房预订、客户管理、库房管理、前台结账、到数据查询等,综合数据处理和信息归集的功能已经取代了传统的手工记录,大大节约了人力、物力成本,提高了酒店管理效率。成本管理中,也可以根据酒店的需求,在信息系统中嵌入标准成本信息、各部门实际耗用成本信息,信息系统就可以进行成本差异计算和分析,进而提出合理的奖惩建议。

  酒店业作为势不可挡的第三产业,其发展很大程度上受成本的制约,有效的成本管理必须依赖于完善的管理制度、监督管控机制以及全体员工的共同努力,才能使企业在竞争中立于不败之地。

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